06-51803376niels@nvsc.nl

Blog

Pas op! Broer-zus dynamiek in de organisatie!

DSC_0760b

Als leidinggevende zijn we er mee vertrouwd dat de relatie met je ouders invloed heeft op je huidige rol  in de organisatie. Processen uit het verleden kunnen onbewust overgedragen worden naar het hier en nu.  Medewerkers zien bijvoorbeeld delen van hun moeder of vader in jou als  leidinggevende en verwachten dat jij je ook zo gaat gedragen. Ze verwachten dat je hen bijvoorbeeld motiveert, waardeert en duidelijkheid biedt. Het is mogelijk dat jij als gevolg van die onbewuste verwachtingen ook daadwerkelijk in zo’n ouderrol schiet en de medewerkers gaat  “opvoeden” en “verzorgen”. Dit impliciete contract  is wellicht niet altijd helpend voor het effectief en efficiënt werken aan de taak. Het legt een onevenredige druk op rol van de leidinggevende en komt niet ten goede aan een cultuur van gezamenlijke verantwoordelijkheid en oplossingsgerichtheid.

Door de relatie met je eigen ouders te exploreren en te analyseren, bijvoorbeeld tijdens coaching, is het mogelijk deze onderliggende dynamiek te herkennen en bewust een andere rol te kiezen die beter aansluit bij wat er gevraagd wordt in de organisatie.

Wat veelal onderbelicht wordt tijdens dit exploratieproces is de invloed van de relatie met broers en zussen op je huidige rol.  Ondanks dat de meeste mensen wel een of meerdere collega’s kennen die qua gedrag op hun broer of zus lijken, zijn we toch niet gewend om deze historische patronen in te zetten om de hedendaagse dynamieken in de organisatie te begrijpen.

Afgelopen maand heb ik deelgenomen aan de workshop ”Sibling dynamics” van Servaas van Beekum. Hij pleit ervoor dat we organisatieproblemen in het hier en nu niet alleen proberen te begrijpen vanuit de verticale relatie (ouder-kind), maar ook vanuit de horizontale relatie (broer/zussen). Ook relatie patronen tussen broers en zussen uit het verleden, kunnen zich onbewust in het heden in de organisatie manifesteren. Volgens van Beekum kent het Israel-palestina conflict bijvoorbeeld typische kenmerken van een horizontaal relatie waarin  de partijen primitieve en onvolwassen broers – zussen patronen aan het uitspelen zijn.  Zeker in systemen waar er geen moeder of vader figuren zijn, kortom waar alleen een horizontale relatie bestaan,  is er volgens van Beekum veelal gedonder. Machtsmisbruik, competitie en touwtrekken om de aandacht zijn veelal elementen van deze relaties. Een voorbeeld van “gedonder” in organisaties zie je bijvoorbeeld terugkomen bij de vorming van  “zelfsturende teams”.  In zelfsturende teams hebben medewerkers onbewust de neiging in rollen te schieten die gelijkenissen hebben met de broer/zus rollen uit het verleden. Zonder hier op te interveniëren ontstaan er dynamieken die grote gelijkenis hebben met de gebeurtenissen in het boekje Lord of the flies van William Golding. Pas dus op en wees je  bewust van  de krachten zoals broer/zus dynamieken, die je uit je leiderschapsrol kunnen trekken.

In het leiderschaps programma Taking up leadership dat ik in maart organiseer wordt er in de seminar rolbiografie, naast de invloed van je ouders, aandacht besteed aan de invloed van broer/zusjes dynamiek op je huidige rol. Interesse?  kijk op www.nvsc.nl

Lees meer

Stil staan bij werk- en privéleven inspireert en irriteert tegelijkertijd!

 

9SC_0192

Stil staan bij je werk- en privéleven is belangrijk om de onbewuste dilemma’s en conflicterende interne gedachten te integreren. Door zo’n TimeOut® plaats je onbewuste gedachten en gevoelens op de voorgrond zodat ze daarna weer naar de achtergrond kunnen. Het voordeel hiervan is dat ze nu expliciet zijn en daardoor minder een eigen leven gaan leiden. Een “things to do taakje” blijft een “things to do taakje” en verandert niet in, wat mijn collega  Anne-marie Cummins, een uil noemt: een vogel die op de rand van het bureau je aanstaart en met de tijd steeds groter wordt. Echter stil staan is in de praktijk niet altijd makkelijk. We nemen ons voor dit in het weekend of de vakantie te doen. Veelal strandt dit voornemen omdat er te veel afleiding is van bijvoorbeeld onze smartphone of computer. Stilstaan is daarnaast niet altijd leuk.  Naast de gevoelens van energie en inspiratie roept het ook gevoelens van teleurstelling, angst en falen op. Echter het doormaken van deze negatieve gevoelens zijn naar mijn idee essentieel om psychologische ruimte te maken om optimaal functioneel te zijn. Voor het tijdschrift Santé ben ik recentelijk over dit thema geïnterviewd. Klik  op artikel Weekend (1) om het artikel te zien.

Onder het motto beter een TimeOut® dan een burn-out starten er in 2016 weer TimeOut® groepen. Dit zijn groepen met mensen met dezelfde rol uit verschillende organisaties die eens in de 4-5 weken drie uur stil staan bij hun werk- en privéleven. Geïnteresseerd om aan te sluiten bij zo’n groep of er een te starten? Klik  hier voor meer informatie

 

 

Lees meer

Kunnen organisaties psychotisch zijn?

 

DSC_0220 b

Zijn alleen individuen psychotisch of kunnen organisaties ook psychotisch zijn?

Deze vraag behandelt Burkard Sievers in het artikel “The Psychotic Organisation” (2006), verplichte literatuur voor deelnemers aan Taking up leadership: een leiderschapsprogramma voor ondersteunend personeel van academische organisaties.

Sievers stelt dat een organisatie in een psychose terecht kan komen. Hij maakt onderscheid tussen psychoanalyse en socioanalyse. De focus van de psychoanalyse, als toegepaste wetenschap,  is gericht op het onderzoeken van de interne wereld van het individu. Vanuit de psychoanalyse wordt een psychose vertaald als een proces waarbij het individu zich beschermt tegen het willen begrijpen en zien van de realiteit. De realiteit is te pijnlijk en onverdraaglijk. Bepaalde aspecten van het mentale functioneren worden daarom gebruikt om de realiteit te niet te doen. Vanuit psychoanalytisch perspectief is het onderzoeken van onbewuste processen op organisatieniveau praktisch onmogelijk.

De socioanalyse, die haar “routes” onder anderen uit de traditionele psychoanalyse kent, is een nieuwe discipline.  Zij richt zich op het onderzoeken en begrijpen van onbewuste processen in de organisatie als geheel. Een psychotische organisatie wordt vanuit de socioanalyse  gedefinieerd als een sociaal systeem (of subsysteem) dat tijdelijk of permanent psychotische reacties in de organisatieleden teweeg brengt. De organisatieleden worden door het systeem verleid om hun psychotische kant te mobiliseren. Hierdoor verliezen ze (meer dan bij hun past) de capaciteit om de organisatierealiteit te zien. Ze wisselen onbewust de organisatierealiteit in voor fantasieën over de werkelijkheid van de organisatie.

Een voorbeeld hiervan kwam ik tegen toen ik een aantal jaar geleden in mijn rol als consultant organisatieonderzoek deed bij een software-ontwikkelbedrijf. De medewerkers leefden in de fantasie dat de organisatie rijk en financieel gezond was.  Ze geloofden hierin omdat  het bedrijf in een duur pand in het centrum van Amsterdam gehuisvest was, iedereen hoge salarissen ontving, met dure computers mocht werken, de lunch elke dag voor hen betaald werd en er boven gemiddeld veel borrels en (internationale) uitjes werden georganiseerd. De realiteit was dat de organisatie op de grens van faillissement stond. Ondanks dat er wel degelijk aanwijzingen waren voor de slechte financiële situatie werd dit onbewust genegeerd of ontkend.  De directie maakte deze pijnlijke werkelijkheid niet expliciet omdat ze bang waren dat de medewerkers het zinkende schip zouden verlaten. In plaats daarvan gingen ze nog meer geld uitgeven om de fantasie van een financieel gezonde organisatie hoog te houden. Het gevolg was dat de medewerkers salarisverhoging gingen vragen; er was immer toch genoeg geld. Hoewel de directie toegang had tot de informatie over de financiële situatie gingen ze na een tijdje zelf ook geloven dat de organisatie kapitaalkrachtig was. Zowel medewerkers als directie waren door het systeem verleid om hun psychotische kant meer te mobiliseren dan ze in andere systemen zouden doen. Deze psychose, hoe irrationeel ook,  had de functie om de organisatie te beschermen tegen de angst over een mogelijk faillissement of tegen de angst dat personeel zou vetrekken. Door de uitkomsten van het onderzoek werd de psychose blootgelegd waarmee de realiteit bespreekbaar werd. De directie hervond haar rol en kon een aantal maatregelen nemen om het tij te keren.

 

Bent u geïnteresseerd in bovengenoemd leiderschapsprogramma voor ondersteunend personeel in een academische omgeving, of zou je verder willen praten over organisatie of leiderschapsvraagstukken in uw organisatie, neem dan contact op met Niels van Steenbergen via Niels@nvsc.nl of klik hier voor meer informatie. Of kom naar de gratis Taking up leadership proeverij op vrijdag 10 juli of donderdag 27 augustus

Sievers,B The psychotic organisation: a socio analytic perspective (104-120) Ephemera 2006 (gratis download met permissie van de auteur)

Lees ook The psychotic University van Burkard Sievers

 

Lees meer

Wat hebben huidige organisaties nodig: leiderschap of management?

Voor Taking up leadership: het leiderschapsprogramma voor ondersteunend  en beheerspersoneel van academische organisaties (www.nvsc.nl), lezen de deelnemers het artikel: The splitting of leadership and management as a social defense van James Krantz & Thomas Gilmore.   Dit artikel geeft een aardig beeld waar het in het leiderschapsprogramma Taking up leadership over gaat en geeft een antwoord op de vraag wat  huidige organisatie nodig hebben: leiderschap of management?

In het artikel beargumenteren de schrijvers dat huidige organisaties onbewust sociale afweermechanisme gebruiken om zich te weren tegen de onzekerheden, onduidelijkheden en veranderingen die uit de omgeving op hen afkomen.

Een sociaal afweermechanisme dat we veel in organisaties terugzien, is het splitten van management en leiderschap. Hiermee wordt bedoeld dat leiderschap en management in de hoofden van mensen uit elkaar wordt getrokken en tegengesteld wordt beoordeeld. Leiderschap wordt dan geïdealiseerd terwijl management tegelijkertijd wordt gedevalueerd. Of management wordt geïdealiseerd terwijl leiderschap wordt gedevalueerd. In de werkelijkheid heeft een organisatie zowel leiderschap als management nodig.

In organisaties zie je dat er een golfbeweging aan de gang is waarbij soms de fantasie leeft dat blauwdrukken en managementmodellen uitkomst bieden en alle problemen kunnen oplossen, en dat soms de fantasie leeft dat er een leider nodig is die de organisatie los maakt van alle machinebureaucratie en haar zal redden van de ondergang. Krantz en Gilmore beschrijven dat dit proces in werkelijkheid een impliciete aanval is op het feit leiderschap en management allebei nodig zijn en, hoe moeilijk ook, geïntegreerd moeten worden. Een situatie waarbij vooruitstrevende ideeën (leiderschap) vertaald worden in vaste structuren (management).

Dit proces van splitting beschermt de organisatie tegen de onzekere en angstige werkelijkheid en vrijwaart de deelnemers om de moeilijke taak op zich te nemen de organisatiestrategie aan te passen. De secundaire winst is dat angsten en onzekerheden niet worden gevoeld.

Het nadeel is echter dat de organisatie zich niet aanpast aan haar omgeving met als gevolg dat haar dienst of product niet meer aansluit op de vraag en ze gedwongen wordt te krimpen of haar deuren te sluiten. Als deelnemer van een organisatie is het interessant om je af te vragen hoe jij los van je positie een rol kan aannemen die helpt om de beelden over leiderschap en management met elkaar te laten integreren? Dat is taking up leadership!

Bent u geïnteresseerd in bovengenoemd leiderschapsprogramma voor ondersteunend personeel in een academische omgeving, download dan de brochure van maart hier. Zou je verder willen praten over leiderschapsvraagstukken in uw organisatie, neem dan contact op met Niels van Steenbergen via Niels@nvsc.nl.

Bron: Krantz, J & T.N. Gilmore, The Splitting of Leadership and Management as a Social Defense 183-204 In: Human relations (1986) Vol 43, no2

Lees meer